As redes sociais estão a mudar a forma como interagimos com colegas e amigos, mas também influenciam significativamente os contactos comerciais e a relação entre as empresas e os clientes, defende Erik Qualman, autor do livro Socialnomics: How social media transforms the way we live and do business. E nenhuma empresa, independentemente do sector e da dimensão, pode fechar os olhos ao potencial de contacto com os clientes que estes serviços oferecem de forma gratuita.

Em entrevista ao TeK, durante a FTTH Conference que decorreu na semana passada em Lisboa e onde foi o orador principal, Erik Qualman explicar os desafios que este enquadramento representa e não se recusa a falar dos riscos que a sociedade e os indivíduos enfrentam, assim como as empresas, mas defende que na soma final existem mais vantagens do que problemas.

TeK: Tem vindo a defender que as redes sociais são a maior revolução desde as pesquisas na Internet. Parece-lhe que está a mudar também a maneira como as pessoas pensam e se ligam no mundo real?

Erik Qualman: Sim, é muito interessante ver a forma como estas tecnologias estão a mudar o comportamento online e offline. É óbvio que também mudam a forma de pensar. Há muitos livros sobre isso e eu também falo nessa questão no meu livro, mas sobretudo sobre o que as empresas podem fazer para aproveitar essa mudança.
Se pensarmos por exemplo na maneira como o processo de conhecer alguém mudou, vemos que há uns anos provavelmente escrevia uma carta, mais tarde as pessoas passaram a perguntar se lhe podiam dar o número de telefone, o que mudou para pedir o email e agora querem saber a página no Facebook. Neste processo podemos ter eliminado o romance: já não há “blind dates”, mas há coisas boas, ficamos a saber mais coisas sobre as pessoas. No geral, está a tornar a vida das sociedades mais rica e interessante e a nível individual ajuda a poupar muito tempo…
Muitas pessoas no início dizem que não têm tempo para as redes sociais, mas estas redes ajudam a poupar tempo. O exemplo que costumo dar é o da Sally no Supermercado. Passamos 10% das nossas vidas à espera em filas e a Sally está à espera no supermercado, em Paris, e quer fazer a sua famosa salada de frango, mas está chateada porque lhe falta maionese. Nesse tempo actualiza o seu status no Facebook dizendo que está na fila do supermercado e que lhe falta a maionese. Então recebe a informação de que a filha – que está na universidade – acabou o último exame e vai sair para celebrar, por isso compra-lhe um cartão oferta do Starbucks e envia-lhe. Entretanto uma amiga que leu o post responde a dizer que o iogurte e caril são um bom substituto da maionese, e também que uma colega em comum está grávida e vai ter um rapaz, por isso ela já não vai ter de passar por aquele momento embaraçoso de perceber se a amiga ganhou uns quilos ou está à espera de bebé…
Isto é muito do poder dos social media e socialnomics a nível dos indivíduos, mas também se pensar na formação, toda a informação que está disponível é excelente para a educação…

TeK: Mas ao mesmo tempo há um excesso de informação a gerir. E também de contactos sociais, porque quando se tem 400 amigos não se pode estar tão próximo como de 10 ou 20 amigos… E as pessoas têm de passar mais tempo a gerir a informação online do que propriamente a conviver.
E.Q. : Sim, há aspectos negativos em relação à adopção das redes sociais. Um dos mais referidos é a da linguagem, que está a ser “truncada” pelas novas gerações habituadas a escrever online, mas a verdade é que a língua está sempre a evoluir. Outra das questões graves é que a geração Y não está habituada a contactos face a face e quando chega ao mercado de trabalho essa é uma adaptação difícil de fazer.
O facto de vivermos num mundo demasiado transparente é também uma preocupação crescente. E o que quer isso dizer é que temos de viver uma “vida perfeita”, ou comportarmo-nos sempre como se a nossas mães estivesse a ver… Há um velho ditado que diz que “o que acontece em Vegas fica em Vegas”, mas agora o que acontece em Vegas fica na Internet.
É verdade que há muitos aspectos negativos nos Social Media, mas há também muitos factores positivos, sobretudo no tempo, porque há cada vez mais formas de poupar tempo com estes serviços. Um dos bons exemplos é que já não temos de procurar as notícias porque as notícias encontram-nos… E há muitos casos recentes que mostram isso noutras áreas, como os sites de doações para caridade, ou de informação sobre o terramoto no Haiti.

TeK: Recentemente um investigador disse que o Google está a tornar-nos mais estúpidos. Parece-lhe que esse raciocínio se aplica aos media sociais? O facto da informação estar disponível, muitas vezes sem mediação, pode trazer problemas na forma como a interpretamos?
E.Q.: Acho que é uma excelente questão e penso que nos cabe a nós, da geração X, ensinar aos mais novos, da geração Y e Z, a vetar a informação que não interessa e a seleccionar. Nós aprendemos essas técnicas básicas e sabíamos como a vida era antes destes serviços existirem. Mas estas novas gerações não, e por isso não tiveram o treino da vida real e têm de aprender algumas técnicas. E se tiverem o espírito crítico e a capacidade de seleccionar vão conseguir distinguir entre a informação que lhes interessa e saber em que meios podem confiar.
E em algumas coisas os social media ajudam a “filtrar” e a categorizar a informação pela forma como as pessoas fazem metatags

TeK: A conclusão então é de que temos mais escolhas mas temos de aprender a escolher…
E.Q.: Sim, é essa a ideia. Às vezes refiro nas minhas apresentações que há duas coisas que é preciso saber nos social media: Divertimento e Senso Comum. É preciso ter muito dos dois.

TeK: Em relação às empresas, tem, vindo a defender a forma como as empresas e as marcas podem tirar partido desta revolução. Parece-lhe que esta é uma mudança de que as empresas não se podem afastar, todas as empresas de todas as áreas?
E.Q.: Sim, as empresas têm de estar no espaço das redes sociais. Dependendo do que oferecem há um diferente potencial, que pode ser de 10 mil ou de 50 mil . Mas seja uma empresa ou um político tem de usar estas ferramentas porque o social media é composto de pessoas, são os clientes, e está sempre a mudar porque é um mecanismo vivo e que respira. E se não o usar “está feito”.

TeK: E quais os passos que as empresas têm de dar para entrar numa filosofia de Socialnomics?
E.Q.: O principal é “ir lá para fora” e fazer qualquer coisa. Por isso é que eu digo para “falhar depressa, falhar à frente e falhar melhor”, porque essa é uma forma de aprender e quem vai dizer como se deve adaptar são os seus clientes. Sempre pagámos por focus groups para saber o que as pessoas queriam, estudávamos os comportamentos, e tentávamos obter resultados. E agora temos o maior focus groups com esteroides e a beleza disso é que é gratuito. E enquanto nos focus groups é preciso saber quais as perguntas a fazer, aqui vão surgir questões em que nunca pensou…

TeK: Mas não existe o risco da informação ser distorcida? Ao contrário dos grupos de estudo onde se procuram amostras representativas, pode ter uma amostra falsa dos clientes e ainda uma quantidade de “trolls” e de concorrentes da empresa que só querem denegrir a sua imagem…
E.Q.: Sim, é verdade… Mas há várias maneiras de filtrar também esses problemas. O Social Media também ajuda a resolver o problema dos trolls porque há cada vez mais informação sobre o histórico do percurso das pessoas online e formas de as identificar. É claro que podem ter uma identidade falsa, mas em alguns pontos podem ser identificados. Porque há cada vez mais ferramentas para saber esse percurso e assim as empresas podem perceber que há utilizadores que não vale a pena tentar satisfazer porque nunca vão estar satisfeitos e podem “livrar-se” dessa franja de 10% e focar-se nos que realmente interessam.
E as pessoas também vão deixar de dar crédito aos outros utilizadores que não revelam o seu próprio nome, e não vão ler sequer os comentários que eles fazem.

TeK: Neste percurso de progressão nos media sociais quais são os erros que as empresas devem evitar, mesmo que os possam fazer “depressa e antes dos outros”?
E.Q. : Um dos erros comuns é tentar vender logo os seus produtos. Numa conta do Twitter se tentarem logo passar a sua mensagem, porque essa é a forma tradicional de marketing, não vão ter muito sucesso, porque não é isso que as pessoas querem. Os cupões e a informação comercial podem funcionar num passo mais avançado da estratégia mas não inicialmente…
Outro dos erros é tentar “ferver o mar”, ou comer o elefante de uma única vez. É melhor seleccionar um único serviço de rede social em ver de “atacar” todas as frentes, começando a aprender a mover-se nesse espaço e quando dominar as várias questões deverá então alargar a outros serviços. As empresas devem perceber que é difícil estar em todas as redes sociais ao mesmo tempo e devem escolher por onde começar.

TeK: Este é um modelo que pode ser aplicado a qualquer tipo de empresa, até um café na esquina? Porque as redes sociais são globais e há negócios que são locais…
E.Q.: Sim, penso que sim. É preciso adaptar o modelo mas começam a surgir também ferramentas georeferenciadas que ajudam a adaptar a escala da comunicação a determinadas áreas geográficas, só que é preciso mais investimento, sobretudo de tempo, para tirar partido delas. De qualquer forma, pode sempre ver esta questão de outra forma: é uma oportunidade para alargar a escala do negócio e chegar a novos mercados e novos utilizadores.

"Na era actual as organizações deparam-se cada vez mais com desafios de elevada complexidade. No domínio da sua adaptação aos mercados em que operam, o ritmo de mudança dos contextos corporativos atingiu o seu auge, não sendo já suficiente disporem apenas de sistemas de suporte que cumpram com fiabilidade os seus propósitos. As grandes questões passam hoje pela actualização tecnológica, compliance, produtividade, segurança, redução do time-to-market, entre outros, num ambiente globalizado de grande competição. Igualmente importante para muitas organizações é a possibilidade de agilizarem e simplificarem os mecanismos pelos quais são capazes de replicar e unificar o seu modelo operativo, quer em processos de fusão, de aquisição ou qualquer outra mudança organizacional.

As soluções para os grandes desafios corporativos do nosso tempo, passam invariavelmente pelo recurso às tecnologias de informação, nas quais o tema das arquitecturas é um requisito basilar. Surge então neste universo um novo conceito que exprime assertivamente o fulcro da abordagem aos desafios enunciados: Enterprise Architecture.

A definição de Enterprise Architecture é global, mas não consensual. Entendemo-la como o conjunto de processos, aplicações, dados e infra-estruturas tecnológicas que um departamento de sistemas proporciona a uma organização para que possa desenvolver a sua actividade, fornecer bens ou serviços aos seus clientes, da forma mais eficiente. A definição mais particular de Enterprise Architecture, própria e específica de cada entidade, tem no entanto implicações profundas sobre a sua actividade. Por não disporem de arquitecturas flexíveis e adaptáveis à dimensão das suas necessidades específicas, muitas empresas debatem-se com a dificuldade de aplicar os seus processos aos desígnios propostos pelas áreas de negócio, regulamentação, metodologias, critérios de qualidade e outros, incorrendo em elevados custos e morosidade.

Este tipo de situação gera ineficiências de grande impacto nas organizações, as quais enfrentam dificuldades para alterar este paradigma. Apesar de ser impensável recomeçar do zero, é essencial investir numa fase de análise e diagnóstico para depois se poder definir a melhor forma de gerir as questões identificadas e que, muitas vezes, passam pela (re)organização de todos os seus activos.

Como proceder então num projecto com vista à redefinição da Enterprise Architecture?

1) A organização deve documentar os seus processos com ferramentas adequadas, tornando-os inteligíveis. Devem ser consideradas as métricas necessárias para medir a sua eficiência, sendo este um ponto fulcral para que esta actividade não redunde numa apresentação enciclopédica e obsoleta - tudo o que se mede, melhora;

2) Concluída a modelação, é necessário traduzir os processos em algo perceptível por um sistema de informação, isto é, devem fazer-se as especificações formais para o suporte informático;

3) Finalmente, é necessário integrar os dois mundos: as aplicações previstas e os processos previamente modelados. Este tipo de integração pode-se fazer de acordo com as tecnologias orientadas a serviços, Service Oriented Architecture - SOA, que visam decompor as aplicações informáticas num conjunto de serviços fornecidos, para posteriormente os agrupar em serviços orientados ao negócio que correspondem às necessidades dos processos da organização.

Concluídos estes três passos, a organização irá dispor de um inventário de todos os activos que necessita para melhor poder modelar a sua actividade. Inventariar e relacionar a informação não resolvem a questão por si só. Será necessário usá-la e, fundamentalmente, mantê-la actualizada para que seja verdadeiramente útil. Uma arquitectura que represente um activo diferenciador, terá de ser orientada aos objectivos do negócio e permitir a criação de metodologias de desenvolvimento ágil, bem como uma adaptação flexível a novos conceitos, como os modelos colaborativos e Enterprise 2.0.

O novo paradigma que as Enterprise Architectures nos oferecem, e graças ao qual é possível criar uma maior unidade entre o negócio e as TI, apresenta vantagens relativamente aos custos dos processos de convergência operacional e abre caminho para um novo modelo de flexibilidade, princípio de extrema relevância num mundo de negócios em constante mudança."

Rui Moita - Manager da everis

Estou totalmente de acordo com a opinião de Rui Moita. No entanto, devo enumerar alguns atritos comuns deste conceito:

1) Desconhecimento dos seus próprios processos por parte das organizações;

2) Forte resistência a um investimento sério na análise e diagnóstico dos processos. Se por um lado algumas organizações erradamente acham que conhecem todos os seus processos, outras acham desnecessário, e ainda outras tendem em oculta-los, totalmente ou parcialmente, às equipas de desenvolvimento (caso estas sejam contratadas);

3) A opção comum continua a ser adopção de produtos comerciais não ajustados às necessidades, demasiado complexos para o utilizador ou incompleto de funcionalidades;

4) A migração de sistemas é dispendiosa, oferece a resistência dos utilizadores e é incompreensível para certos órgãos. É mais fácil optar pela versão seguinte do sistema existente na esperança que haja a correcção das lacunas;

5) Os responsáveis pelo projecto tendem em enumerar os seus problemas, normas e documentos administrativos, sobre os problemas de cada departamento e/ou gerais da organização;

6) A desconfiança sobre novos modelos e arquitecturas.